EMPRESAS MULTIFAMILIARES: COOPERACIÓN, GENIALIDAD Y MICROEMPRENDIMIENTO …!!!!

Hay personas que llegan a desempeñar puestos de liderazgo y tienen que enfrentarse a demandas conflictivas que no pueden esperar. Éstos reciben una continua corriente de peticiones, preguntas, informes, desde variados frentes que interactúan con quienes lideran la organización. La manera de interactuar con sus subordinados, compañeros y extraños viene determinada por la naturaleza del trabajo o interrelaciones personales. En el caso de la empresa familiar la manera de interactuar viene determinada por la familia y este aspecto desde ya, es sumamente importante por la valoración  de la misma.

Las personas que interactúan con un dirigente con frecuencia comunican expectativas relativas a un determinado comportamiento, así que en la empresa familiar, padre o hermanos expresan sus expectativas respecto de los comportamientos de hijos, nietos, sobrinos y viceversa. Los requerimientos y demandas de las partes generan conflictos sea entre padre e hijos, sea entre líder con sus hermanos, sea entre familiares que trabajan en la empresa con los que no trabajan. El tipo de organización empresarial, la cultura familiar y el contexto social influyen en las expectativas que cada familiar se crea sobre su función a desarrollar y ello depende también de la situación que cada individuo tiene en el espacio familia-propiedad-empresa. Las actuaciones de cada elemento, desde luego la del líder familiar, dependen de muchos factores internos de la familia y de la empresa y externos a estas instituciones, sean de carácter político, legal o financiero, pero debemos tener en cuenta el nivel del microemprendimiento o cuando menos de las luces que ostentan cada uno de los implicados en un devenir futuro que significará el sostenimiento de los mismos.

Cada situación demanda un determinado liderazgo. Un grupo familiar confuso y desmotivado necesita de un mayor liderazgo que el que precisa un grupo familiar cohesionado, bien organizado y compuesto por familiares comprometidos. Una empresa familiar que esté inmersa en un entorno de alta turbulencia precisa grandes dosis de liderazgo estratégico para sobrevivir y prosperar en tanto que no es así en el seno de un grupo familiar empresarial que opere en un entorno estable y de modo eficiente. Los estilos de liderazgo en cada situación que se precisan varían desde un estilo participativo a un estilo más directivo. En el grupo empresarial familiar el liderazgo del padre o del hermano debe comprender la naturaleza de las demandas, los límites, las restricciones y el modo de adaptarse a ellas. El líder empresarial familiar si quiere ser efectivo tiene que conseguir reconciliar posiciones conflictivas y aprovechar la ambigüedad de muchas funciones para diseñar el camino a seguir. Será la única manera de aprovechar las oportunidades de negocio, expansionar su campo de acción y configurar las actuaciones de los demás en orden a conseguir un objetivo predeterminado.

EL LÍDER FAMILIAR IDEAL

El líder del grupo familiar empresarial tiene que disponer de una agenda mental sobre estrategias y objetivos a largo y corto plazo. Sin esta agenda, no podrá guiar sus actuaciones, gestionar sus tiempos y ayudar a sus pares y subordinados a ser más proactivos. No podrá el padre o el hermano liderar su grupo empresarial si no tiene capacidad para identificar los verdaderos problemas, importantes y solucionables; si no los aborda de manera sistemática en el tiempo. Cuando se relacionan objetivos y problemas se suelen encontrar caminos para lograr aquéllos y resolver éstos. Muchos líderes familiares no son capaces de acomodar su comportamiento al proceso de maduración de sus hijos o hermanos y tampoco son capaces de encontrar modos de equilibrar valores enfrentados en el seno de la familiar.

He visto dirigentes familiares solo orientados a lograr que las tareas se hagan y se ejecuten; es decir, líderes que buscan optimizar el uso del tiempo, de los equipos y de la información en ocasiones de necesidad y cumplimiento. Son familiares enfrascados en planificar actividades, asignar tareas y coordinar acciones interrelacionadas. Son líderes familiares eficaces a la hora de clarificar prioridades, objetivos y fijar métodos de valoración de resultados. Pero esto sólo con ser necesario no es bueno, en tanto solo se mira el resultado económico y hasta allí es lo único que pueden ver.

Como también he visto dirigentes familiares preocupados fundamentalmente por establecer y mantener un espíritu familiar de cooperación, basado en lealtad y confianza mutua, son gentes respetuosas y que se ganan la confianza de hermanos e hijos y que son capaces de ejercer una labor orientadora y de apoyo a hijos y sobrinos. Saben reconocer los aciertos y logros de sus familiares y les consultan antes de tomar decisiones, incluso siendo el padre o el hermano mayor. Típicamente están también orientados a crear redes de información, asistencia empresarial y política con el exterior.

También he observado a aquel que tiene liderazgo obsesionado con la necesidad de promover el cambio en la organización, estructuras, objetivos y estrategias. Son gentes con cierto sentido de la urgencia y que presta gran atención a las amenazas exteriores y a las oportunidades que el entorno ofrece. Apelan a los valores para crear el cambio necesario y definen una visión futura con la que entusiasmar a sus familiares, lo que no podrán lograr sin compartir valores y expectativas. Son padres y hermanos que preparan a hijos, nietos y sobrinos para ese deseado cambio y se comprometen aún cuando está cercana la edad de su jubilación. Solo esto es necesario pero no suficiente.

La empresa familiar que triunfa en el tiempo está dirigida por aquel padre o hermano que mezcla de modo equilibrado los tres comportamientos anteriores; es decir, se orienta al cambio mediante la generación de un ambiente de confianza mutua y se compromete con el cambio fijando tareas y objetivos concretos y especificados, mirando con mayor visión un entorno de futuro con expectativas pero AHORA!!!, en otro término diríamos que visionan prospectivamente.

PODER E INFLUENCIA EFECTIVIZAN EL LIDERAZGO

Sin influencia y poder no hay liderazgo. El uno sin el otro y viceversa no son capaces de dar lugar a un liderazgo efectivo. El poder sin influencia es en el fondo debilidad. En la familia el padre tiene poder e influencia y tiene que cuidar que ninguna de las dos desaparezca. En la sociedad de hermanos la influencia sin el poder residenciado en un hermano deja al grupo familiar sin liderazgo efectivo. No se producirán los cambios deseados en la empresa familiar por mucho poder que se ejerza, si ese poder no viene acompañado de influencia, nacida de la confianza que se inspira y la inspiración que facilita esta confianza. La influencia nace del de conocimiento demostrado y de la experiencia vivida beneficiosamente. La influencia en el caso de la empresa en fase de fundador no puede mantenerse en la sociedad fraternal, pues esa influencia y poder debe ser compartida entre hermanos. La participación en la información, en las decisiones y en las ideas permitirá el nacimiento del compromiso y la confianza. En esta fase el poder y la influencia deben ser delegados en aquel supuesto y compartido en éste. En la empresa familiar se generan situaciones tensas cuando el padre en su periodo final no comparte poder ni permite influencias de sus hijos. También cuando un hermano pretende mimetizar a un padre acumulador de poder e influencia por siempre. En este caso el liderazgo no llega a ser eficiente y se agravan los conflictos. Sobre todo cuando quién desea liderar el grupo familiar ni tiene capacidad conceptual, técnica ni interpersonal para hacerlo, SOLO IMAGINA pero? no acciona porque su voluntad no es el ejercicio del emprendimiento sino solamente lograr pasar por la empresa para cobrar sus supuestas actividades laborales y de empleo, confundiendo finalmente el rol objetivo del emprendimiento empresarial de la familia.


Conozco a hermanos que quieren liderar el sistema pero no tienen capacidad cognitiva ni habilidad relacional para oír, persuadir, escuchar, diferenciar, destriar, discernir, emprender o tomar nuevas decisiones, etc., es por ello que hoy mas que nunca las empresas de emprendimiento multifamiliar tienen que fundamentar sus acciones en los valores de la cooperación y la ayuda mutua sustentándolas con bases objetivas prudentes y firmes que logren bienestar y tranquilidad para toda su generación con futuro promisor y de larga trayectoria.

A C C I O N S E N S A T A !!!!!

La acción de las cooperativas, como la de todos los entes, transcurre en el tiempo. Si se ha de tener éxito, se tendrá porque se ha utilizado bien el tiempo, lo cual como se ha dicho muchas veces, no consiste en estar ocupados, sino en hacer lo que hay que hacer BUSCANDO PRODUCCION. Por eso, una pregunta importante para las cooperativas es: si están haciendo en este momento lo que hay que hacer?. Y lo que hay que hacer, viene dado no por la inspiración del momento, ni por el gusto de los que las conducen, sino que debería estar sólidamente anclado en el pensamiento estratégico.

El pensamiento estratégico no se caracteriza por hacer uso de una cantidad de técnicas sofisticadas. Tampoco se exige al pensamiento estratégico que tenga una bola de cristal y que se lea en ella como va a ser el futuro. Si se caracteriza, como lo afirma Peter Drucker, por darle sentido futuro a las acciones presentes. El sentido futuro de las acciones presentes se relaciona con  algunos elementos muy conocidos (PROSPECTIVA ESTRATEGICA).

En primer lugar, se requiere claridad sobre CUALES SON LAS CONDICIONES QUE GARANTIZAN A LA COOPERATIVA Y QUE TENGA ÉXITO. Muchas de las decisiones y acciones que podrían ser recibidas con aplausos por los cooperativistas, podrían comprometer la supervivencia de la Entidad. Conocer cuales son las acciones que garantizan la supervivencia y el éxito, da orientación sobre lo que hay que hacer. A eso se le denomina conocer las características del negocio. En segundo lugar, hay que tener claro que no se puede hacer todo lo que se desee y no se puede hacer todo lo que pensamos que producirá éxito.

Los deseos no alcanzan para justificar una acción. LAS ACCIONES TIENEN QUE SER DESEABLES Y POSIBLES. Y solo son posibles cuando se cuenta con las fortalezas requeridas. Por ejemplo, no podemos intentar dar respuestas inmediatas a los Socios y Usuarios, si no contamos con un buen sistema de información.

Lo que habremos de hacer (el negocio) y lo que podemos hacer (las fortalezas) cuando están estrechamente  relacionados, producen empresas exitosas. Entonces no se emprende proyectos solo por ocurrencia.

Nos debemos concentrar en actividades para las cuales tenemos las competencias adecuadas. Se cumple entonces con el significado de la frase “ZAPATERO A TUS ZAPATOS”, el cual tiene como raíces el antiquísimo concepto de la especialización. No basta saber hacer algo. Hay que saber hacerlo con habilidad extraordinaria. SI INTENTAMOS HACER DE TODO, SE SERÁ MAESTRO DE NADA, por ello se justifica que primero se enseña al equipo, en forma evolutiva sostenida, luego se delega acciones a cada integrante, a fin de que todos formen parte de la Cultura Organizacional y visionen una realidad de prosperidad y éxito de la cooperativa como un conjunto ideal de equipo y con calidad total.

De tiempo en tiempo ronda a las empresas la tentación de pensar que una buena empresa es la que hace cosas más variadas y sofisticadas. GRAVE ERROR.

UNA BUENA EMPRESA ES COMO UN BUEN CLAVO, es simple, es fuerte, no sirve para muchas cosas, pero lo que hace lo hace muy bien. Si un clavo intentara ser un tornillo, grapa y tachuela, no sería un buen clavo.

UNA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO, debe cultivar la confianza de sus depositantes para ser idónea en la captación de recursos. Debe cultivar las destrezas de búsqueda de información sobre los solicitantes de crédito, para ser un exitoso otorgador de préstamos.  Y ambas aptitudes deben ser construidas a lo largo y ancho de toda la cooperativa, para ello se requiere que el Directivo, Delegado, Socios, Trabajador, Funcionario o Usuario en general tenga alto nivel de conciencia ética valorativa que promueva una real sensibilidad social como soporte de futuro organizacional.

No basta con una buena gestión de relaciones públicas para construir confianza. Es necesario que todo el personal en su trato con los socios - usuarios y en su vida privada, se vaya ganando la confianza del público, con humildad y mucha tesón que haga ver la transparencia, honestidad, respeto, puntualidad, amabilidad, lealtad y todo valor inconmensurable en beneficio de su cooperativa.

Para decirlo con conceptos estratégicos, no basta con tener una estrategia clara, sino que es necesario que toda la organización esté alineada en esa dirección.

Por ello, cuando encuentro una diversidad de personas en el entorno cooperativo imagino que todos son de diferente acción psicológica, por eso, muchos son egocéntricos y soberbios, imaginan que solo ellos tienen la razón de todo, más aun cuando son jefes u ostentan un cargo de dirección, entonces, minimizan al trabajador o al directivo poco entrenado, haciendo gala de su vanidad oculta cubierta solo por el desmedro de la mediocridad.

Muchos se toman la libertad de hacer cosas diciendo solo “YO SOY EL JEFE” “YO SOY EL ADMINISTRADOR” “YO SOY……….” Ese término debe ser desterrado del movimiento cooperativo, ya no necesitamos solo YOES, o grupos cualquiera,  sinó EQUIPOS y para ellos debemos decir NOSOTROS como un puñado de TRIUNFADORES Y GENTE DE ÉXITO QUE DINAMIZARÁ EL CLARO CAMINAR CON VISIÓN Y MISIÓN APOYADO EN ACTITUDES EN TODO MOMENTO que signifiquen sus Valores Estratégicos de Éxito permanente.

                                  

PRACTICANDO LA VERDADERA SOLIDARIDAD COOPERATIVA ES POSIBLE LA LEALTAD!!!!!

Probablemente nadie entienda mejor la lealtad que aquel a quien le ha traicionado alguna vez.

Todos esperamos la lealtad de los demás. A nadie le gusta ser traicionado, o saber que un amigo habló mal de nosotros. Por supuesto que nos parece terrible cuando, tras muchos años de trabajar en una empresa, junto a muchos compañeros que se les considera hermanos, cuando de pronto somos traicionados por ellos, sin pensar en todos los años que le invertimos. Detectar la lealtad (o deslealtad) en los demás es fácil, pero ¿Cómo estoy viviendo yo la lealtad? ¿Realmente sé qué es? ¿Qué esperan los demás de mí?

La lealtad es un corresponder, una obligación que se tiene al haber obtenido algo provechoso. Es un compromiso a defender lo que creemos y en quien creemos. Por eso el concepto de la lealtad se da en temas como la Patria, el trabajo, la familia o la amistad. Cuando algo o alguien nos han dado algo bueno, le debemos mucho más que agradecimiento.

La lealtad es un valor, pues quien es traidor se queda solo. Debemos ser leales con aquello que nos ha ayudado: un amigo que nos defendió, un país que nos acoge como patria, una empresa que nos da trabajo. La lealtad es defender a quien nos ha ayudado, "sacar la cara" en los momentos oportunos, sean ellos buenos o malos.

Cuando somos leales, logramos llevar la amistad y cualquier otra relación a su etapa más profunda. Todos podemos tener un amigo superficial, o trabajar en un sitio simplemente porque nos pagan. Sin embargo la lealtad implica un compromiso que va más hondo: “es el estar con un amigo en las buenas y en las malas, es el trabajar no solo porque nos pagan, sino porque tenemos un compromiso más profundo con la empresa en donde trabajamos, y con la sociedad misma”.

La lealtad es una llave que nos permite tener auténtico éxito cuando nos relacionamos. La lealtad es un valor que no es fácil de encontrar. Es, por supuesto, más común aquella persona que al saber que puede obtener algo de nosotros se nos acerque y cuando dejamos de serle útil nos abandona sin más. Es frecuente saber que alguien frecuenta un grupo contrario porque le da más beneficios. Y lo que acaba ocurriendo es que nadie confía en ese tipo de personas.

Podemos ver como actitudes desleales:

-       Las críticas que se hacen de las personas, haciendo hincapié en sus defectos, lo limitado de sus cualidades o lo mal que hacen su trabajo.

-       Hablar mal de nuestros jefes, maestros o de las instituciones que representan.

-       Divulgar las confidencias que se nos han hecho.

-       Quejarnos del modo de ser de alguien y no ayudarlo para que se supere.

-       Dejar una amistad por razones injustificadas y de poca trascendencia, como el modo de hablar, vestir o conducirse en público.

-       El poco esfuerzo que se pone al hacer un trabajo o terminarlo.

-       Cobrar más del precio pactado

Como vemos, la Lealtad se relaciona estrechamente con otros Valores como la Amistad, el Respeto, la Responsabilidad y la Honestidad entre otras.

No basta contradecir las actitudes desleales para ser Leal, es necesario detenernos a considerar algunos puntos:

-      En toda relación se adquiere un deber respecto a las personas. Como la confianza y el respeto que debe haber entre padres e hijos, la empresa con los empleados, entre los amigos, los alumnos hacia su escuela…

-      Es necesario reconocer los valores que representan las instituciones o aquellos que promueven las personas con sus ideas y actitudes. Nunca será buena idea que una persona que se preocupa por vivir los valores, trabaje en un lugar donde se hacen fraudes o impera la corrupción y se muestre en todo momento las razones antiéticas.

-      Se deben buscar y conocer los valores permanentes para cualquier situación, de otra forma se es "leal" mientras se comparten las mismas ideas.

-      La persona que convive en un ambiente de diversión malsana y excesos, pronto se alejará y comenzará a hablar mal de aquellos que dejaron de participar de sus actividades.

-      La Lealtad no es consecuencia de un sentimiento afectivo, es el resultado de una deliberación mental para elegir lo que es correcto. El mentir para encubrir las faltas de un amigo (en la casa, el trabajo o la escuela) no nos hace leales, sino cómplices.

-      Si se coloca como valor fundamental el alcance de objetivos, se pierde el sentido de cooperación. La persona que participa de una actividad sólo por el éxito que se tiene, fácilmente abandona la empresa porque las cosas no salen bien o simplemente deja de obtener los beneficios a que estaba acostumbrado.

-      Lo importante es vivir los valores por lo que representan, no por las personas que en algún momento dictan una norma. Todo trabajo se debe hacer bien, no por "quedar bien" con el jefe.

Con todo lo anterior veremos que aún sin darnos cuenta, las relaciones que hemos sabido mantener se deben en gran medida a la vivencia del valor de la Lealtad. No basta conocer los valores, es necesario darlos a conocer y reforzarlos para lograr un cambio de actitud, al hacerlo, logramos madurar la amistad y fortalecer el afecto, concluimos entonces que el único parámetro para medir los VALORES son LAS ACTITUDES, hoy más que nunca iniciemos nuestras etapas de actitud al cambio positivo y prudente para con nosotros, nuestras instituciones y con nuestro País, ¡ARRIBA PERÚ!!!!!!!! .

FUNDAMENTOS PARA MEJORAR LA CALIDAD DE LAS COOPACS EN EL PERU

La Organización Internacional del Trabajo, tal como ACI, define una cooperativa como una asociación de personas que se han agrupado voluntariamente para lograr un objetivo común, mediante la constitución de una empresa, democráticamente dirigida, aportando una cuota equitativa del capital necesario y aceptando una justa participación en los riesgos y en los frutos de esa empresa, en cuyo funcionamiento los miembros participan activamente. Son asociaciones autónomas de personas que se han unido voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales, el nivel autogestionario es un baluarte muy fuerte y sólido, pues este tipo de organizaciones no reciben ningún tipo de beneficios por parte de otras organizaciones de tipo estatal u otros, y por ello en el nivel de su crecimiento y desarrollo del total de sus activos tienen significados de suma importancia, por cuanto así contribuyen con la generación de empleo en sus zonas de operación.

En nuestro país al menos se consideraba tradicionalmente la concepción de que por cada “santo existe una Cooperativa", en razón a que las cooperativas nacieron regentadas muchas de ellas por la Iglesia, entonces esto me hace entrever que el cooperativismo debe practicarse como un sacerdocio, en razón a que es una filosofía de vida, un modelo o forma de vida y está fundamentado en principios, valores, cooperación, el servicio y el humanismo, donde el dinero es un medio no un fin como en la empresa privada. Las cooperativas se rigen por estatutos, leyes, normas, doctrinas y principios filosóficos que constituyen la base fundamental de su filosofía. De no estudiarlos y practicarlos vivirá de fracaso en fracaso. Las organizaciones están sujetas a variables internas y externas y las cooperativas no son ajenas a ellas. Esos ejes condicionan su éxito o fracaso. Son los subsistemas o elementos vitales de la organización, son como las venas que llevan la sangre al corazón. Entender el Cooperativismo no es asunto de personalismo o individualismo, es más bien un puñado de cooperación, ayuda mutua, solidaridad, pasión y mucha tesón en su aplicación práctica, llevada al realismo efectivo.

Si analizamos la variable relativa a su filosofía y principios, pues, una cooperativa puede fracasar si sus miembros no conocen y practican los principios cooperativos que nos dejaron los pioneros de Rochdale, pues ellos hoy en día son arcaicos, y la velocidad de la globalización, el uso de las TICs, nos han llevado a otras dimensiones, que nuestras organizaciones no son ajenas a ella. Las COOPACS pueden fracasar si se violentan los principios de la cooperación, de la educación, la integración, la democracia y la entrega de los excedentes conforme al patrocinio de los socios, por lo que en podría decirse: “Es imposible organizar una cooperativa estable entre gente que no comprende los principios cooperativos y cómo funciona la cooperativa u organización”. 


Por ello se requiere entrenamiento, capacitación y sobre todo aprendizaje de la gestión cooperativa, y por ende determinar el correcto accionar de los integrantes para que tengan objetivos claros y midan una prospectiva con escenarios posibles, creíbles y ejecutables ahora, y no todavía cuando ha devenido o sido adverso su accionar mirando el pasado. La mala costumbre de muchos Directivos de los Consejos de Administración es accionar bajo el lema “echarle la culpa a sus antecesores indicando que todo fue malo y que ellos dejaron a la COOPAC en estados calamitosos”, sin embargo, no determinan que las cooperativas tienen dentro de su accionar lo que se denomina también “empresa en marcha” y por tanto la continuidad del negocio debe seguir con mayor productividad, eficiencia y eficacia; entonces debe aplicarse la Administración Científica, y generarse por tanto mecanismos de estrategias vitales, cuestión que, a decir de muchas de ellas no se dan, pues el espíritu de ego e individualismo Directivo siempre se presenta maltratando la imagen de la organización por cuanto éstos se idolatran y se muestran como verdaderos salvadores sin fundamentos sólidos haciéndola más endeble y menos competitiva, pues así le recortan sus propias determinaciones y sus valores o cultura cooperativa se hace de lado imperando en todo momento “el desánimo y rechazo de los mismos trabajadores, tanto como de algunos Directivos” quienes ven con mucha desazón y desaliento continuar en la brega, pues su miopía es cada día mayor y en mérito a sus desatinos optan a retirarse dejando más vacíos, mayor que dirán de los asociados y de su propia comunidad.

De otro lado, cuando a ello se suma el accionar de Consejos de Vigilancia improductivos, por cuanto encubren lo malo y cultivan “dejar hacer, dejar pasar” bajo un manifiesto de fiscalización inexistente por cuanto la preparación y formación para la cultura por el apetito al riesgo y prevención son nulos, entonces no hay proyecciones válidas que permitan colaborar con su Consejo de Administración, originándose por tanto los “famosos enfrentamientos dirigenciales” que nuevamente deterioran con mayor prontitud y conllevan a la COOPAC a su mayor desastre en todos sus extremos logrando que su imagen se deteriore mucho más aún.

Analicemos ahora las variables que pueden garantizan el buen funcionamiento en lo social y administrativo, sumando a ello un efectivo liderazgo. Algunos síntomas negativos que hacen fracasar una cooperativa: Cuando los socios o delegados en la Asamblea seleccionan sus dirigentes por asuntos políticos, familiares o por amiguismo, cuando los miembros de los Comités Electorales no están preparados y suplen con cualquier asociado que muchas veces no reúne las condiciones de idoneidad ética y moral, pues no cuentan con número de aportes reales, menos están al dia en sus pagos de préstamos, etc, o cuando el Consejo de Administración no contrata un gerente con grado profesional, experiencia, formación ética y entrega a la filosofía cooperativa, o cuando los miembros del Consejo de Vigilancia, pensando en “la fiscalización con grado de independencia” emiten documentos que salen fuera de la organización, alarmando a la población donde acciona la cooperativa, etc., también hay una tendencia al fracaso cuando no diseñan una estructura organizativa democrática y funcional, la cual solo tiene un mínimo de tiempo o vida, sin pensar que la organización debe ser evolutiva y frecuente en el cambio y por tanto merece proyectarla para su verdadero crecimiento y desarrollo. Asimismo cuando no crean y actualizan procedimientos, reglamentos y no ejercen supervisión, cuando aplican controles por moda o crisis, sin considerar que éstos deben ser permanentes.

Pueden fracasar cuando practican la usura con sus propios dueños o socios. Para evitar su desaparición deben aplicar el proceso administrativo: Planificación, organización, dirección, monitoreo o control. Una cooperativa puede fracasar cuando es reactiva (o solo se mueve por inercia) y no planificativa, es decir cuando actúa conforme al momento por la falta de previsión o planificación. También la cooperativa tiende al fracaso cuando sus controles, y los procedimientos están cargados de un burocratismo tal, que la paralizan o sus miembros encuentran barreras o cuellos de botella para lograr servicios de calidad al menor costo, o cuando el trabajo es por la vía personal sin interesarles el conjunto de socios que se encuentran tras ellas. En este sentido convierten a los ejecutivos y trabajadores tanto como a la Gerencia en “meros tramitadores documentarios” y ellos no cumplen con su rol objetivo de generar la cultura de efectividad y gestión para “hacer y hacer más, planeando, organizando, controlando, dirigiendo y liderando los equipos internos e ir comprometiendo a los Directivos en sano aprendizaje del accionar cooperativo con mayor productividad y resultados positivos, bajo el  criterio de Gestión Ideal y Corporativa”.

Una entidad, empresa o cooperativa no puede lograr metas y objetivos aceptados, cuando se aparta de las demás cooperativas, de los organismos verticales o de tercer grado como la FENACREP, CAJA CENTRAL COOPERATIVA DEL PERU, CONFENACOOP, SERVIPERU, la ACI, de la comunidad, las leyes y de su entorno, violentado así el sexto principio llamado de la integración. 


La empresa cooperativa al igual que una institución comercial debe comprender, que no sólo basta la calidad y las buenas intenciones, también importa el servicio permanente a tiempo, lo que permitirá la fidelidad de sus socios, su permanencia y crecimiento, para constituirse en una cooperativa de clase elevada a su medida, es una muestra entonces de "calidad y calidez". Una cooperativa no puede sobrevivir cuando no monitorea los gastos administrativos, financieros, caja chica, de personal, combustibles, energía, servicios de Internet, teléfonos, sociales, educativos, dietas y gastos generales, así mismo si no planifica sus ingresos por todos los conceptos que utilice. Es tiempo que el uso de los recursos estén destinados al desarrollo de la COOPAC y no al uso directo por parte de Directivos, Gerentes y/o personal que “en vez de servir a la COOPAC se sirven de la misma, sin importarles la dimensión de los socios quienes no tienen la menor idea de lo que pasa en su organización”.

Fracasará también al no modernizar el sistema de atención al socio, con el mayor valor agregado posible, comunicación y relaciones públicas acorde a su realidad, mejoramiento de la imagen con trabajo coordinado del Comité de Educación y el Área de Marketing, cuando no está atenta a los problemas de los socios, la comunidad o no ejecuta un plan de acción social cooperativo, denominado acción social empresarial en el sector comercial. Sucumbirá finalmente si no toma en cuenta el entorno socio político y además considerando que el aspecto normativo se constituye también en una especie de falta de orientación legislativa y por ende una falta enorme del estado en su promoción para acrecentar el cambio de discurso cooperativo que signifique modernidad constante y sobre todas las cosas: Generar una COOPAC con rostro humano que dignifique su accionar en pos de la ayuda permanente para el mejoramiento del nivel de vida de sus asociados practicando permanentemente la buena cultura que hasta ahora ha sido su sustento y base de “inclusión social, término recientemente utilizado como bandera de lucha del Gobierno de del Presidente de la República del Perú Cmdte. Ollanta Humala Tasso” por cuanto éstas organizaciones sí llegan a los lugares menos favorecidos por la banca y logran encumbrarse como ejemplos de realismo para lograr el bienestar incluso en la comunidad donde operan, pues el llevar financiamiento es lograr mejora, entonces tengamos en cuenta que las COOPAC no utilizan el dinero del Estado, sino única y exclusivamente el dinero de aportes que poquito a poco va formando el capital social de la misma haciéndola fuerte y sólida, y de continuar con esa mística lo más importante será que cuando se utilice el término “C O O P” signifique CONFIANZA, SEGURIDAD, EFICIENCIA Y EFICACIA con mejora constante y con atención preferente para los más necesitados.