viernes, 27 de enero de 2012

1974: PROMOCION JOSE C. MARIATEGUI C.B. CORONEL BOLOGNESI - CHIQUIAN

ESTIMADOS COLEGAS Y AMIGOS DE LA PROMOCIÓN 1974 "JOSÉ CARLOS MARIÁTEGUI" DEL C.B. CORONEL BOLOGNESI DE CHIQUIÁN, ANDUVE REVISANDO ALGUNOS ARCHIVOS Y FOTOS CON MI PRIMO AMANCIO GAMARRA VALDEZ, Y POR ALLÍ TUVIMOS LA IDEA DE HACER ALGUNOS CUADROS COMO PARA TENERLOS EN CASA Y CUANDO MENOS ASI DARLES A CONOCER A LOS NUESTROS, SIN EMBARGO, CREO NECESARIO COMPARTIRLOS CON TODOS AQUELLOS QUE FIGURAN EN LAS TOMAS REALIZADAS EN EL CUZCO CON MOTIVO DEL VIAJE DE PROMOCIÓN QUE HICIÉRAMOS EN AQUELLA FECHA; LA VERDAD ES UNA ALEGRÍA SABERNOS EN AQUELLAS TOMAS DEL RECUERDO, PERO SERIA IDEAL Y MUCHO MAS ALENTADOR, SABER QUE LOS COLEGAS PUEDAN COORDINAR Y TRATAR DE LOGRAR UN MECANISMO DE VOLVERNOS A REECONTRAR, ESTA ES UNA VÍA, OJALA LAS COMUNICACIONES NO SE HAGAN ESPERAR. DE PRONTO ME PONGO A DISPOSICIÓN DE TODOS Y CADA UNO DE UDS. PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS LO MAS PRONTO POSIBLE.
UN AFECTUOSO Y DILECTO SALUDOS A TODOS MIS COMPAÑEROS DE PROMOCIÓN Y QUE NOS PONGAMOS EN CONTACTO YA!!!!









A

lunes, 23 de enero de 2012

PRAXIS DEL BALANCE SOCIAL EN LAS COOPACs.

Qué significa aportar efectivo en una Cooperativa?, tal vez ello suene a poner dinero, o a incrementar las arcas mucho más verdad?, pero sencillamente lo que trato de expresar es aporte efectivo que es el significado de los diversos actores que hacen posible la existencia de la misma. En la era de la trilogía TIC (Tecnología, Información y Conocimiento), por primera vez en la historia del mundo el valor prioritario es inmaterial, entendiendo así éstos actores construyen la organización, los productos y servicios que más tarde se ofrecerán a sus Asociados; sin embargo la calidad de estas construcciones dependerá de la viabilidad de su oferta, de la habilidad del Líder para convocar y alinear voluntades concretando el éxito o el fracaso de la COOPAC. Hablar de liderazgo conjunto implica “tener sueños” por tanto Visiones, y al sesgarlas hacia nuestras organizaciones de la economía solidaria, de verdad estaremos ante una idea de la complejidad de la organización y del liderazgo. Es por ello que se requiere alentar aprendizaje de capacidades y conocimientos en quienes dirijan nuestras organizaciones COOPACs, es decir los Consejos de Administración, Vigilancia, Comités Especializados y la Gerencia General, en quien finalmente recaerá la voluntad y ejercicio del futuro de este tipo de organizaciones, pues de verdad es quien da la cara y asume el rol de Lider. Recorriendo diversas organizaciones de nuestro tipo, he podido estar dentro y fuera de las mismas, con claras perspectivas que me llevan a anclar en algunos detalles puntuales de visión objetiva, imaginando sustancialmente las siguientes, desde luego alcanzo un orden que naturalmente no significa el primero o el último, pero que en forma conjunta contribuirán a hacer mejor el trabajo direccionado de nuestras organizaciones COOPACs a nivel nacional:
1. Visión de los Colaboradores – Humanos con Recursos.
La nomenclatura tradicional a los trabajadores como Recursos Humanos suena de verdad arcaico y desentona en nuestros tiempos, hoy esa terminología para Colaboradores de las COOPAC son la base de la estructura del desarrollo de las mismas, siempre que se fomente “Aprendizaje Constante”, ellos pueden comunicar no sólo la visión de los Socios sino también su propia visión como miembros pensantes de la organización, por lo que para su mejor accionar al estar altamente competitivos son entonces no simples recursos humanos, sino mas bien “Humanos con Recursos” entendiendo así a su amplitud por el conocimiento y el aprendizaje, sumados con el uso de la tecnología. Es preocupante cómo las COOPAC desperdician la inteligencia de su gente – sus Colaboradores; personas que en sus hogares toman decisiones, definen presupuestos, controlan gastos, etc., en muchos casos son tratados internamente como deficientes mentales, o que ya no sirven para los nuevos Ejecutivos o Funcionarios que asumieron gestión reciente; pareciera que esta gente sólo debe hacer lo que se les indica; pensar es tarea de unos pocos, la mayoría está para obedecer, una especie de la cultura de la esclavitud, en la que todo anda bajo látigo….¿¿??. La consecuencia natural de esta postura no es sólo la desmotivación que produce en el personal sino, también, la pérdida de importantes oportunidades de acción en la que está inserta la COOPAC. Los Colaboradores producen en relación directa a lo que se espera de ellos; si los Líderes de la COOPAC esperan que no piensen, pensarán lo mínimo posible; si requieren de sus ideas, aportes, sugerencias, seguramente las recibirán. Los diseños y modelos administrativos y de gestión han tenido muchos cambios, desde Taylor-Fayol a los que hoy conocemos como Tableros de Comando-BSC de Kaplan y Norton, pero muchos siguen aplicando algunos conceptos anticuados que en esta era de globalización y alta tecnología ya no tienen eco. Participar a los Colaboradores en los problemas y en la toma de decisiones tiene ventajas que van más allá de la forma en que el Gerente trata a la gente: ¡Es un buen negocio! ¡Deben ser nuestros aliados estratégicos!, que la gente participe en el diseño de su trabajo (¿alguien conoce mejor lo que uno mismo hace?), que pueda proponer mejoras a los procedimientos y circuitos de trabajo, que opine sobre su punto de vista (¿cuántas veces los Directivos y Gerencia han estado totalmente alejadas de la realidad?) son modalidades, formas de trabajar, que hacen más efectivas a las organizaciones y que dependen de un buen liderazgo. Los términos gerenciales hoy deben ser vistos desde el lado Arte+Ciencia, fijado por una suerte de que el arte es liderazgo sustentado en la tendencia del APSA (Ambiente Psicológico Agradable) y Ciencia visto por el lado de TIC (Tecnología, Información y Conocimiento) sesgado a la filosofía de Velocidad de Aprendizaje. Entonces, debemos alimentar a crear un sistema de comunicaciones con alto rendimiento de coordinación –de abajo hacia arriba– que aliente la crítica constructiva y la orientación a la resolución de los problemas identificados, que constituyan un activo invalorable en el camino hacia la mejora continua. Cuando la gente percibe que sus opiniones no son valoradas, o que cuando finalmente emite un juicio crítico, el mismo es tomado como una deslealtad, el efecto que produce es la pasividad, la falta de interés, el “no te metas, lo tuyo no sirve, no tiene sustento”. Cuando la crítica es alentada y, a partir de ella, se corrigen las cosas, la gente se compromete con sus líderes, queriendo lo mejor para su COOPAC. En un mercado altamente competitivo por el tema de la industria microfinanciera, en realidad necesitamos apostar más por los Colaboradores, a fin que asuman los retos de lograr rentabilizar sus COOPACs, pues si es cierto que las cooperativas en general no busca el lucro, sin embargo deben rentabilizarse para poder atender con creces todo lo concerniente a temas de tipo social que cubran básicamente la aplicación directa del uso de los principios cooperativos en beneficio de sus Asociados, por ello, siendo así la preocupación vital será por el tema “hombre” tomado desde esa perspectiva también nos sumamos a asumir el reto de profesionalizar a los Directivos, Delegados, Socios, Ejecutivos, Funcionarios y Colaboradores de la misma, a fin de formalizar con eficiencia y eficacia la generación de un nueva cultura organizacional de las COOPACs, con regeneración e innovación de liderazgo, que tanta falta nos hace y le hace a nuestro Perú en todas sus esferas.
2. Visión de los Socios en las COOPACs. 
De un tiempo a esta parte las COOPAC hemos olvidado que la existencia fundamental de la organización cooperativa es el Socio, se suele decir “sin Socio no hay Cooperativa o no hay Cooperativa si no hay Socio”, es decir el Socio es AMO y SEÑOR de la Cooperativa, por ello su incursión e incorporación debe nutrirse de valores y principios sustentados en el accionar la ayuda mutua y solidaridad, por tanto deben orientarse a conocer los Principios del Cooperativismo apenas ingresen y mantener una alta fidelización sobre conceptos eminentemente sociales. Hoy con mercados competitivos, la satisfacción de los Socios tiene un peso determinante en el éxito o el fracaso del negocio de las Cooperativas, sean ellas de consumo o servicios. Al no tratarse de mercados cautivos, los Socios tienen posibilidades de optar y, por consiguiente, de abandonar la COOPAC. Esta situación obliga a las organizaciones a mantener un constante contacto con sus Socios: saber qué piensan, cómo perciben la calidad del producto o servicio ofrecido, cuanto están dispuestos a pagar por lo que reciben, etc., se convierten en temas de alta prioridad para toda la organización, fundamentalmente visto desde el lado social más que desde el lado de una rentabilidad económica financiera, entonces así se inserta la comunidad al movimiento cooperativo. Muchas COOPACs, conscientes de esta situación, invierten importantes sumas de dinero en saber qué piensan los Socios, bien sea a través de encuestas –generalmente muy costosas– los departamentos de Marketing adquieren una valiosa información que podría mejorar la operatividad e inclusive, la organización, con el objetivo de mantenerse competitivos. Es notable, sin embargo, cómo las organizaciones no aprovechan plenamente sus capacidades internas para lograr este objetivo. Existen muchos miembros Colaboradores, Ejecutivos y Funcionarios que mantienen contactos diarios con los Asociados; ellos interactúan permanentemente, conociendo sus necesidades y expectativas. ¿Y qué hacen las organizaciones con este conocimiento? En general, este conocimiento no pasa la barrera de la supervisión, o a lo sumo de la gerencia media, con el consecuente olvido. Es razonable –y hasta necesario– para un buen Gerente establecer un sistema de comunicaciones internas por medio del cual toda la COOPAC conozca y comprenda las necesidades y expectativas de los Asociados, es una sana práctica de usar el principio básico de la Administración Científica: “Coordinación”. La COOPAC es, en definitiva, un equipo formado por diferentes actores y sectores que deben orientarse a satisfacer las necesidades de los Socio. Establecer canales internos de comunicaciones, diseñar un eficiente sistema, es la primera etapa para una Gerencia que pretende cambiar la mentalidad de los miembros de la organización. Obviamente esto sólo no alcanza; lo que se haga con la información obtenida, hará la diferencia. La orientación, primero de los Directivos, Delegados, Funcionarios y Ejecutivos, y luego, de todo el personal, a resolver los inconvenientes de sus SOCIOS, es uno de los temas prioritarios del Gerente de una COOPAC. El sistema de comunicaciones internas debería establecer los canales adecuados para tratar las quejas y los reclamos, las sugerencias de mejoras, las oportunidades de negocio, y hasta información sobre la competencia. Este soporte informativo es de vital importancia para el desarrollo del negocio. La manera en que la procesemos y la transformemos en respuestas útiles al SOCIO, en tiempo y forma, se verá reflejada indudablemente en los resultados económicos financieros de la COOPAC.
3. Visión de la Gerencia Moderna en las COOPACs. 
Muchas COOPACs informan solo lo indispensable y necesario, entienden el proceso de la comunicación como vertical, y de arriba hacia abajo, por tanto limitante, el resultado de esta visión determina que la información es incompleta y la comunicación prácticamente inexistente, por tanto se hace una estructura piramidal verticalista y autoritaria; en nuestros tiempos cuando los niveles se han horizontalizado, debemos asumir el reto de aprendizaje general para soportar como cuadros de primer nivel en todas las áreas, sean estas de dirección, apoyo o línea. Sin embargo, sea cual fuera el estilo de la Gestión Gerencial, existen temas que deben ser bajados en algún momento del proceso. Una buena Gerencia hace conocer claramente a sus Colaboradores y al personal sus principales objetivos, estrategias y políticas. Con ello se pretende lograr compromiso de los Colaboradores en razón a que él mismo conoce la dirección en que se avanza. Si iniciamos diciendo que “no se quiere lo que no se conoce”, entonces este conocimiento no asegura, por sí solo, el compromiso ni la identificación de los Colaboradores con la COOPAC, pero éste, al conocer el rumbo, tendrá la posibilidad de coincidir y hacer propios esos objetivos.. Una Gerencia altamente calificada comprende integralmente la problemática de la COOPAC y siempre estará muy interesada, asimismo, en bajar –de una manera explícita o implícita– los valores de la organización, los principios y valores sustentan plenamente la existencia futura de la misma. Los Colaboradores que forman parte cuentan con ciertos valores corporativos y allí es donde encontrarán estímulos y frenos a sus acciones. A través de la cultura de la organización, la gente actuará dentro de un marco, un estilo, una forma de ser que modelará sus conductas. Los valores y la cultura de la organización actúan como estímulos e inhibidores de conductas, pudiendo convertirse en una poderosa herramienta de control social y de impulsos a formas de pensar y actuar. Cuando los valores son compartidos por los Colaboradores, y la cultura organizacional es la adecuada a los fines de la COOPAC, las acciones se potencian al encontrar un marco común de entendimiento de fines y objetivos. Finalmente, la Gerencia debería estar profundamente interesada en el desempeño de la organización, más si tratamos de una organización de la economía solidaria, donde debe confluir la parte asociativa y ejecutiva, por lo cual es una suma sustantiva de los grandes objetivos sociales, es decir de satisfacción de necesidades de los socios, éstas se verán reflejados en los resultados de la gestión económica financiera de la misma, por lo que, la manera en que se logran los resultados es un tema de vital importancia para la COOPAC: qué se espera de cada uno y cómo deben alcanzarse los objetivos, son temas que deben estar claramente especificados. La competitividad, potenciamiento y retroalimentación del desempeño son piezas vitales de la comunicación-coordinación que permite a cada Colaborador saber claramente qué se espera de él, de qué manera actuar, cuáles son sus fortalezas y sus debilidades relativas que deben mejorarse. Este proceso debe ser adoptado, en primer lugar, por la propia Gerencia para que, a partir de allí, baje a toda la organización. “Cultivemos con el ejemplo”, es la clave permanente para lograr resultados de alineamiento de Colaboradores.
4. Visión en la Formación y Conducción de Equipos con Alto Rendimiento.
Cualquier organización y/o empresa desde ya es compleja en su manejo, dirección y tratamiento; con mucho mas razón una COOPAC que tiene un sistema distinto a cualquier empresa privada, por ello, nadie en una organización puede comprender la profundidad todos sus procesos y circuitos. De otro lado, el conocimiento avanza agigantadamente y se acumula año tras año, antes mi Padre solía decirme: “hijo lo mejor que puedo dejarte es la Educación y Formación para ti, que será duradera toda una vida”, pero hoy eso me suena incierto, el conocimiento se recicla cada cuatro a cinco años, por tanto lo que aprendí en mis años mozos hoy no me sirve y mis hijos están en la capacidad de enseñarme lo que no puedo avizorar a profundidad; es por ello que ahora más que nunca dependemos de otros; el trabajo individual prácticamente no existe, el trabajo de grupos (simple reunión de pesonas) mucho menos, entonces las COOPAC como organizaciones complejas que tengan la mentalidad de operar a través de gente que aporta cosas diferentes para lograr, finalmente, el resultado esperado, requiere de Equipos (Liderazgo de alto rendimiento), que no es otra cosa de contar con Colaboradores Competitivos que sean determinantes de la Calidad esperada. El cristal a través del cual se percibe la realidad no es el mismo para todos, los equipos tienen visiones diferentes de acuerdo a su especialización, por tanto esto obliga a los Gerentes a tomar muy en serio el concepto de trabajo en equipo y sus interacciones internas. Cuando en una COOPAC no existen canales adecuados de comunicación-coordinación entre sectores o departamentos, las áreas estancadas, retraídas y arcaicas proliferan pretendiendo dar una respuesta final a una compleja realidad, mas aun se pasan mirando el pasado y echándole la culpa a todos y a nadie, dejando en clara desventaja a la COOPAC que cada vez se sume en mayores deficiencias y dificultades por inacción. Las COOPAC deben tener una organización clara y cada sector trabajar coordinadamente para lograr los objetivos y premisas establecidas, además que hoy la parte operacional y la incursión de los sistemas informáticos deben estar integralmente comunicados a fin de comprender la problemática y las necesidades de su cliente interno (que a su vez satisface las necesidades del cliente externo o dicho de otro modo el Socio de la COOPAC), sobre la información del día se pueden tomar decisiones con mayor precisión. Comprender la naturaleza y los objetivos de sus funciones, sus prioridades, urgencias, presiones, es la base necesaria para trabajar coordinadamente para un objetivo común. Para lograr esta forma de trabajar, la Gerencia debe crear canales de comunicaciones (horizontales) que permitan la interacción de los diferentes equipos internos. 
CONCLUSIONES: OBTENER VENTAJAS COMPETITIVAS. 
 Gerenciar las comunicaciones y coordinaciones internas es alcanzar el objetivo sustentado en ventaja competitiva sobre el resto del sector de la industria de las microfinanzas. Lograr que todos los Colaboradores de la COOPAC –a través de una clara comprensión de los objetivos, las estrategias y prioridades– se concentre en el negocio (y esto es, además, reforzado por un sistema de valores compartidos y una cultura adecuada), producirá una valiosa energía que nos permitirá diferenciarnos de nuestros competidores, en razón a que nosotros hacemos una evaluación y aplicación de nuestro Balance Social y si a través de nuestra propia gente mantenemos una permanente comunicación con nuestros SOCIOS, monitoreando sus percepciones sobre nuestros productos y servicios, y otorgamos una real importancia a sus opiniones, estaremos en condiciones de lograr una excelente capacidad de respuesta a sus demandas. Por último, ¿no es obvia la ventaja que logra una COOPAC que cuenta con la mayoría de su gente comprometida y motivada bajo la terminología del APSA para hacer las cosas que se necesita hacer?, esto último es aplicable a cualquier organización, pero se potencia, adquiere una importancia vital, en una empresa de servicios, como son las COOPACs, hallando incluso la palabra mágica de nuestra actualidad: “Trato”. El impacto de la interacción de los Colaboradores con nuestros Asociados reviste, en este caso, una prioridad absoluta: una parte muy importante del servicio se presta a través de nuestra gente; la calidad de atención al Socio es uno de los factores más valorados por ellos al momento de elegir la COOPAC o caso contrario elegirán una empresa con la que operarán. Entonces necesitamos sensibilizarnos para orientar a nuestras COOPACS hacia el cumplimiento de fines y objetivos sustentados en los Valores y Principios Cooperativos que finalmente verán nutridos a nuestros Socios, Familias y Comunidad en general.

domingo, 15 de enero de 2012

DIA DEL COOPERATIVISMO: PREMIACIÓN A MINISTRO DE LA PRODUCCION POR COOPAC NUEVO MILENIO

DURANTE LAS CELEBRACIONES DEL DIA NACIONAL DEL COOPERATIVISMO PERUANO, LA COOPAC NUEVO MILENIO HIZO ENTREGA DE UN RECORDATORIO Y PRESENTE AL DR. JOSE URQUIZO MAGGIA MINISTRO DE LA PRODUCCION, PREMIANDO SU ACCIONAR POR SU AHÍNCO
Y ENORME APOYO AL COOPERATIVISMO NACIONAL, EL ACTO ESTUVO A CARGO DEL COOPERATIVISTA ASESOR CPCC. DANTE DANIEL GAMARRA VICUÑA, A QUIEN VEMOS EN LAS FOTOS ADJUNTAS. EN DICHO ACTO SE PUSO DE MANIFIESTO LOS VALORES COOPERATIVOS DE LA SOLIDARIDAD Y AYUDA MUTUA, ADEMAS QUE SE ESTABLECIERON LAZOS DE AMISTAD Y TAMBIEN LA VALORACION PROFESIONAL DE QUIENES PROPUGNAN EN LA PRACTICA LAS LUCHAS POR DAR RENOMBRE AL MOVIMIENTO COOPERATIVO PERUANO.